با در نظر گرفتن برخی ویژگی‌ها که در این کتاب آمده بهتر میتوان توانمندی واقعی برخی رهبران سیاسی مخالف جمهوری اسلامی که ادعای آلترناتیو بودن را دارند، ارزیابی و راز موفقیت یا شکست آنها را دریافت.
جیم کالینز یکی از تأثیرگذارترین نویسندگان و پژوهشگران حوزه‌ی مدیریت، رهبری و عملکرد سازمان‌ها در سه دهه‌ی اخیر است. او متولد سال ۱۹۵۸ است. تحصیلات خود را در رشته کارشناسی ریاضی و کارشناسی‌ارشد مدیریت بازرگانی از دانشگاه استنفورد به پایان رسانده و در مدرسه‌ی عالی کسب‌وکار استنفورد، در همکاری با شرکت مشاوره مدیریتی مک‌کینزی (McKinsey & Company) و مؤسسه‌های پژوهشی مدیریت، کار کرده است. حوزه‌ی تخصصی او بررسی علمیِ عوامل موفقیت بلندمدت رهبران در شرکت‌های بزرگ است. او بعد‌ها مرکزی پژوهشی مستقل در بولدرِ کلرادو تأسیس کرد. تا تحقیقات بلندمدت خود درباره‌ی «علت دوام و تعالی شرکت‌های بزرگ» را دنبال کند. در همین زمینه، کتاب‌های متعددی نوشته است. کتاب «از خوب به عالی، (Good to Great ۲۰۰۱)» مهمترین و پرفروش‌ترین اثر کالینز است و حاصل پنج سال پژوهش می‌دانی بر روی ۱۴۳۵ شرکت آمریکایی است. از میان آنها، تیم پژوهشی او تنها ۱۱ شرکت را یافت که توانستند از وضعیت «خوب» به «عالی» برسند، یعنی عملکرد مالی و سازمانی‌شان در طول ۱۵ سال متوالی بسیار فراتر از میانگین صنعت خود شد.
او در کتاب «از خوب به عالی» به بررسی تفاوت‌های مدیریتی و رهبری در شرایط غیرقابل کنترل و غیرقطعی می‌پردازد. کالینز در پژوهش دیگری، شرکت‌های ۱۰X را بررسی میکند، سازمان‌هایی که در بحران‌ها، عملکردی ده برابر بهتر از میانگین صنعت خود داشته و در شرایط بحرانی تسلیم مرگ نشده و همچنان به رشد خود ادامه می‌دهند.
رهبران سطح پنجم
جیم کالینز نشان می‌دهد که مهمترین تفاوت بین شرکت‌های خوب و شرکت‌های عالی، نوع رهبری آن‌هاست. او دریافت که موفق‌ترین رهبران شرکت‌های عالی، ویژگی‌هایی بسیار متفاوت و در عین حال کم‌یاب دارند که با رهبران معمولی قابل مقایسه نیستند. او این دسته از رهبران را «رهبران سطح ۵» مینامد. پنج سطح رهبری مورد نظر او عبارتند از:
سطح ۱- فرد توانمند: دارای مهارت، دانش و استعداد فنی؛ کار خود را خوب انجام می‌دهد.
سطح ۲- عضو مؤثر تیم: با دیگران همکاری دارد و به اهداف گروهی متعهد است.
سطح ۳- مدیر کارآمد: افراد و منابع را سازماندهی میکند تا اهداف مشخص حاصل شود.
سطح ۴- رهبر با نفوذ: دیدگاه روشن دارد، الهام‌بخش است و سازمان را به موفقیت هدایت میکند.
سطح ۵- رهبر سطح پنجم: افزون بر توانمندی‌های پیشین، از ترکیب نادر فروتنی شخصی و اراده‌ی حرفه‌ای نیرومند برخوردار بوده و بر هدفی بزرگتر از خود تمرکز دارد.
او در جایی می‌گوید (ترجمه آزاد): شرایط همیشه سخت‌اند؛ اما کسی که منتظر نماند و خودش فرصت بسازد، قربانی نمی‌شود. قدرت واقعی، در ساختن است، نه در شکایت.
آری، رهبر موفق سطح پنج در مواقع سخت و بحرانی شکوه و شکایت نمی‌کند، تقصیر را به گردن دیگران نمی‌اندازد، منتظر نمی‌ماند، بلکه با برآورد درست از شرایط و با ارزیابی واقعی از امکاناتش، با ابتکار، وضعیت را تغییر داده و فرصت‌ها را می‌سازد.
ویژگی‌های رهبران سطح پنجم
جیم کالینز ویژگی‌های رهبر سطح پنجم را اینگونه معرفی میکند:
۱. فروتنی عمیق (Personal Humility): رهبر سطح پنجم معمولاً در رسانه‌ها یا جلسات، آرام، کم‌حرف و متواضع است. اما این تواضع نشانه‌ی ضعف نیست؛ بلکه نشانه‌ی تمرکز بر هدف و دوری از خودنمایی است. او می‌داند که موفقیت نتیجه‌ی تلاش جمعی است، نه خودِ او. این دسته از رهبران نمی‌خواهند «قهرمان» جلوه کنند؛ می‌خواهند شرکت (حزب، سازمان، پروژه) عالی باشد، نه خودشان.
۲. اراده‌ی راسخ و بی‌امان (Professional Will): در عین تواضع، رهبران سطح پنجم اراده‌ی پولادین دارند. اگر تصمیمی درست باشد، حتی در برابر فشار، مقاومت می‌کنند و از هدف کوتاه نمی‌آیند. این ترکیب فروتنی و اراده است که آنان را متمایز میکند. آنها به‌شدت هدف‌محورند، گویی دچار وسواس در دستیابی به نتایج‌اند.
۳. نسبت دادن موفقیت به دیگران، و تقصیر به خود: وقتی سازمان موفق شود، می‌گویند: «این کارِ تیم ما بود.» اما وقتی شکست می‌خورد، می‌گویند: «من مسئولم.» کالینز این رفتار را «آیینه و پنجره» مینامد: در موفقیت، از پنجره به بیرون نگاه می‌کنند (دیگران را می‌بینند) در شکست، در آیینه به خودشان نگاه می‌کنند.
۴. پرهیز از خودنمایی و قهرمان‌سازی: رهبران سطح پنجم معمولاً رسانه‌گریزند؛ در برابر کاریزما و غرور مدیریتی محتاط‌اند. کالینز می‌گوید در دوران مطالعه، برخی از این رهبران حتی پس از بازنشستگی ناشناس باقی ماندند، ولی میراث سازمان‌شان پایدار ماند. رهبران سطح چهارم- که رایج‌ترند- می‌توانند شرکت را به موفقیت برسانند، اما موفقیت به شخص آنها وابسته است. وقتی می‌روند، بازدهی و موفقیت سازمان اُفت میکند.
۵- اخلاق رهبری: رهبران سطح پنجم، نهاد سازی می‌کنند. آنها سازمان و تشکیلاتی می‌سازند که بدون خودشان هم دوام دارد. در نگاه کالینز مفهوم «رهبران سطح پنج » فقط مربوط به مدیریت نیست. این همان «موفقیت شخصی» و «عظمت پایدار» است که آنها را از بقیه متمایز میکند. کالینز در تشریح این مفهوم، نوعی فلسفه‌ی اخلاقّ رهبری را توصیف میکند: رهبری واقعی یعنی خدمت به هدفی بزرگتر از خود.
مفهوم «رهبری سطح پنجم» در نگاه جیم کالینز، فقط درباره‌ی مدیران شرکت‌ها نیست، بلکه درباره‌ی شیوه‌ی بودن و عمل کردن انسان در جایگاه قدرت است. بسیاری از استادان مدیریت و حتی فعالان اجتماعی، «رهبران سطح پنجم» را معادل «رهبران اخلاق‌محور» دانسته‌اند.
اگرچه پژوهش‌های جیم کالینز عمدتاً بر شرکت‌ها و سازمان‌ها متمرکز است، اما مفهوم «عظمت یا تعالی» (Greatness) در اندیشه‌ی او بسی گسترده‌تر از سود یا رشد اقتصادی است. او در آثارش این واژه را از مرز اقتصاد فراتر می‌برد و به بُعد انسانی و اخلاقی نیز می‌رساند. بخش بزرگی از نظریه‌ی کالینز درباره‌ی انتخاب آگاهانه، انضباط در رفتار، و پایداری در مسیر هدف است، که مستقیماً به رشد فردی و اخلاقی انسان مربوط میشود.
او با نگاه علمی نشان می‌دهد که عالی بودن، نه زاده‌ی شانس، بلکه محصول انتخاب‌های درست و رفتارهای منظم است، چه در سطح فردی و چه سازمانی. از همین رو بسیاری از پژوهشگران و اندیشمندان مدیریت، جامعه‌شناسی و فلسفه از آثار جیم کالینز الهام گرفته تا به این پرسش پاسخ دهند که آیا آنچه او درباره‌ی شرکت ها و سازمان‌های بزرگ می‌گوید، در باره‌ی انسان و جامعه هم صادق است؟
هفت اصل کلیدی موفقیت پایدار
کالینز باور دارد که «عالی بودن، حاصل شانس یا نبوغ نیست؛ نتیجه‌ی انتخاب‌های آگاهانه، پشتکار و انضباط در عمل است.» او در کتاب «از خوب به عالی»، در پاسخ به این پرسش که چرا بعضی شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی نه، هفت اصل کلیدی را توضیح می دهد:
۱. رهبری سطح پنجم (Level 5 Leadership): رهبران بزرگ، فروتن و در عین حال سرسخت‌اند. آنها نه کاریزماتیک‌اند و نه خودنما. قدرتشان از فروتنی شخصی و اراده‌ی حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرد. هدفشان بزرگ‌کردن خودشان نیست، بلکه با نهاد سازی به دنبال رشد دادن سازمان هستند. برای نمونه میتوان داروین اسمیت، مدیرعامل Kimberly-Clark، را نام برد که شرکت را از ورشکستگی به موفقیت جهانی رساند، بی‌آنکه نامش بر سر زبان‌ها بیفتد.
۲. اول چه کسی، بعد چه چیز (First Who, Then What): پیش از تصمیم‌گیری درباره‌ی «کجا برویم»، باید بدانیم «چه کسانی همراه ما هستند». رهبران عالی ابتدا افراد درست را وارد سازمان می‌کنند (و افراد نادرست را خارج). وقتی تیم درست شکل گرفت، مسیر به‌طور طبیعی روشن میشود. تمرکز بر انتخاب افراد متعهد و یادگیرنده است، نه صرفاً متخصص یا باهوش.
رهبران سطح پنجم می‌دانند که افراد درست، موتور موفقیت سازمان هستند، و بدون آنها، هیچ استراتژی و فناوری نمی‌تواند جهش ایجاد کند. پیش از آن‌که دنبال راه‌حل باشیم، باید مطمئن شویم کسانی که قرار است آن را اجرا کنند، خودشان درست انتخاب شده‌اند. ویژگی‌های «افراد درست» در تیم مشاورین رهبر و در دیگر مسئولیت‌ها عبارت است از:
- متعهد و انگیزه‌مند هستند.
- انعطاف‌پذیر و یادگیرنده هستند و توانایی تغییر دارند.
- ارزش‌های سازمانی را درک و اجرا می‌کنند.
- با فرهنگ انضباط و تمرکز سازگارند.
افراد نادرست، حتی اگر باهوش یا مشهور باشند، می‌توانند در حرکت به سوی هدف کُندی، شکست یا فساد ایجاد کنند.
بسیاری از سازمان‌ها شکست می‌خورند چون واقعیت‌ها را نادیده می‌گیرند یا «خبرهای بد» را سانسور می‌کنند. شرکت‌های عالی، واقعیت‌ها را همان‌طور که هستند می‌بینند و با آنها تصمیم می‌گیرند. این به معنای تبدیل مشکلات به فرصت یادگیری و پیشرفت است.
۳. واقعیت‌های تلخ را بپذیر، اما امید خود را حفظ کن (Confront the Brutal Facts): با واقعیت روبه‌رو شو، حتی اگر دردناک باشد. شرکت‌های موفقِ عالی واقعیت‌ها را پنهان نمی‌کنند. رهبر باید محیطی بسازد که در آن حقیقت بدون ترس گفته شود. با پذیرش واقعیت، میتوان تصمیم‌های درست گرفت. «تو نمی‌توانی مشکلات را حل کنی اگر چشم‌هایت را بسته‌ای.» کالینز نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در بحران‌ها دوام آوردند، حقیقت را پنهان نکردند. آنها مشکلات را صادقانه دیدند و در عین حال ایمان خود به هدف نهایی را حفظ کردند.
برای رسیدن به موفقیت بلندمدت، باید واقعیت‌های تلخ و دشوار را بدون پوشش دادن یا پنهان کردن، پذیرفت. در روش روبه‌رو شدن با واقعیت می توان سه مورد را یادآوری کرد؛
- فرهنگ شفافیت و حقیقت‌گویی ایجاد کنید: همه اعضای تیم باید بتوانند مشکلات و هشدارها را بدون ترس بیان کنند.
- اطلاعات واقعی را جمع‌آوری کنید: داده‌ها و شواهد واقعی، نه حدس و گمان، مبنای تصمیم‌گیری باشد.
- رهبر سطح پنجم با فروتنی و صداقت، واقعیت‌ها را گوشزد میکند، اما امید و ایمان به موفقیت بلندمدت را حفظ میکند.
باید آموخت که با واقعیت‌های سخت و تلخ بطور واقعبینانه مواجه شویم (شکست، بحران، کمبود منابع)، در عین حال امید خود به موفقیت نهایی و بلندمدت را از دست ندهیم. این دوگانگی باعث میشود که سازمان و افراد در بحران‌ها نه تسلیم شوند و نه دچار خوش‌بینی بی‌پایه.
در پژوهش کالینز، شرکت‌های موفقِ عالی همواره مشکلات جدی و بحران‌های داخلی و بیرونی را پنهان نکردند. آنها به‌طور منظم با واقعیت‌ها مواجه شدند، تیم‌ها را در جریان قرار دادند و با داده‌های واقعی تصمیم گرفتند. پیام چنین رویکرد و دیدگاهی این است که موفقیت پایدار بدون مواجهه با واقعیت‌های تلخ ممکن نیست. امید کاذب و پنهان‌کاری، موفقیت را کوتاه‌مدت میکند. ایمانِ بلندمدت همراه با دیدن حقیقت، قدرت واقعی ایجاد میکند.
در زندگی فردی و اجتماعی نیز کاربرد چنین دیگاهی این است که مشکلات و محدودیت‌های شخصی را نادیده نگیریم، اما ایمان خود به رشد و پیشرفت را از دست ندهیم. همچنین با دیدی واقعبینانه در دوره فعالیت سازمان‌ها و جنبش‌ها، بحران‌ها و ناکامی‌ها را صادقانه بپذیریم، همه را شفاف در جریان بگذاریم، هدف بلندمدت را حفظ کنیم و با بازاندیشی و یافتن راه‌حل‌های تازه، مسیر را ادامه دهیم.
۴. راز تمرکز خارپشتی ها (The Hedgehog Concept): یک خارپشت ساده فقط یک چیز بلد است: دفاع مؤثر از خود. سازمان‌های موفقِ عالی هم بر روی چیزی که «خیلی خوب» بلدند متمرکز می‌شوند. تمرکز استراتژیک، کلید تحول از خوب به عالی است. تمرکز روی چیزی که واقعاً میتوان در آن بهترین شد، شور و اشتیاق ایجاد می کند و موتور حرکت و پیشرفت سازمان است.
این مفهوم برگرفته از حکایت خارپشت و روباه است: روباه پیچیده است، هزار ترفند دارد، اما سردرگم و ناکارآمد است. خارپشت ساده است، اما یک مهارت اصلی را به‌طور عالی اجرا میکند و در نهایت موفق میشود.
بر این اساس هر سازمان موفق باید سه حوزه را به‌طور همزمان شناسایی و با هم ترکیب کند:
- چیزی که میتوان در آن در جهان بهترین شد: «در چه چیزی واقعاً می‌توانیم بی‌رقیب و بی‌همتا شویم؟» تمرکز بر نقاط قوت واقعی، نه چیزی که صرفاً جالب یا محبوب است.
- چیزی که نسبت به آن شور و اشتیاق واقعی داریم. سوال اصلی: «چه چیزی به ما انگیزه داده و الهام می‌بخشد و انرژی می‌دهد؟» چه چیزی باعث شور و اشتیاق و انگیزه بلندمدت میشود.
- چه چیزی باعث رشد و پایداری سازمان میشود؟ تمرکز موضوعی به سازمان امکان می‌دهد که منابع و انرژی خود را به شکل بهینه هدایت کند.
مفهوم خارپشتی عبارت است از هم‌پوشانی سه حوزه فوق باشد. شرکت‌ها، سازمان‌ها به طور معمولی در بسیاری چیزها خوب‌اند، اما هیچ‌کدام را عالی دنبال نمی‌کنند. سازمان‌های عالی روی «یک محور مرکزی» متمرکز می‌شوند و از هر چیزی که آنها را از این محور دور کند، پرهیز می‌کنند.
ویژگی‌های خارپشتی در رهبران و سازمان‌های موفق
- ساده و شفاف: تصمیم‌ها واضح و بدون پیچیدگی اضافی هستند.
- متمرکز: منابع و انرژی صرف فعالیت اصلی میشود.
- ثابت و پایدار: نوسانات کوتاه‌مدت باعث تغییر محور نمی‌شوند.
- تحول‌آفرین: تمرکز بر «یک چیز اصلی» باعث ایجاد تفاوت‌های پایدار می شود. موفقیت‌های کمّیِ پیاپی، سرانجام به یک تحول کیفی می‌انجامد.
موفقیت واقعی، تمرکز بر قدرت اصلی و نادیده گرفتن حاشیه‌ها است. سازمان‌های موفق می‌دانند که نمی‌توان همه چیز را همزمان داشت. سادگی و تمرکز بر هدف اصلی، راز برتری پایدار است. در زندگی فردی نیز می توان با تمرکز بر استعداد یا علاقه‌ای که میتوان در آن برترین شد، از پراکنده‌کاری جلوگیری کرد.
۵. فرهنگ انضباط (Culture of Discipline): جیم کالینز در این مورد توضیح می‌دهد که سازمان‌های عالی، بدون ایجاد ساختارهای پیچیده و کنترل شدید، دارای نظم و انضباط ذاتی هستند. این سازمان‌ها به جای استفاده از قوانین سخت و مدیریتی، فرهنگی ایجاد می‌کنند که افراد خودبه‌خود مسئولیت‌پذیر و منضبط باشند. انضباط، ستون موفقیت پایدار است. سازمان‌های موفق دارای فرهنگی هستند که افراد در آن انضباط شخصی دارند. نیازی به کنترل شدید نیست، چون همه خودکنترل و متعهدند. نظم یعنی تمرکز بر هدف و پرهیز از حواس‌پرتی‌ها و حاشیه سازی ها. «افراد منظم + فکر منظم + عمل منظم = موفقیت پایدار.» پیروزی های کوچک و مرحله ای در چارچوب نظم ایجاد میشود. همین گام‌های کوچک، موفقیت نهایی و پایدار را تضمین می‌کنند.
معنای فرهنگ انضباط
- انضباط فردی: افراد خود را موظف می‌دانند که وظایفشان را به‌خوبی انجام دهند.
- انضباط تیمی: اعضا برای موفقیت سازمان، با هم همکاری و هماهنگی دارند.
- انضباط سازمانی: تمرکز بر اهداف اصلی و حذف فعالیت‌های غیرضروری.
- آزادی در چارچوب نظم، راز موفقیت شرکت‌های عالی موفق است.
چگونه فرهنگ انضباط ایجاد میشود
- استخدام افراد خودمنضبط و متعهد به جای افرادی که نیاز به کنترل دائم دارند.
- حذف موانع و پیچیدگی‌های زائد از فرآیندهای کاری.
- تشویق به پایداری در تمرکز روی هدف اصلی.
انضباط، استقلال و خلاقیت را محدود نمی‌کند؛ بلکه انرژی و توانمندی را به مسیر درست هدایت میکند. رهبران سطح پنجم با نمونه‌سازی و الگوسازی، فرهنگ انضباط را تقویت می‌کنند.
موفقیت بلندمدت، نه به لطف دستور و کنترل بیرونی، بلکه به علت نظم داخلی و مسئولیت‌پذیری افراد است. انضباط سازمانی، بدون فشار و سختگیری، فرهنگی ایجاد میکند که از تلاش مستمر و تمرکز روی اهداف حمایت میکند.
در زندگی فردی و اجتماعی نیز انضباط شخصی، کلید رسیدن به اهداف بزرگ و پایدار است.
در سازمان‌های اجتماعی و جنبش‌ها نیز موفقیتِ مستمر نتیجه‌ی پایداری، مسئولیت‌پذیری و تمرکز جمعی است، نه فقط شور و هیجان. آزادی و موفقیت واقعی در چارچوب نظم ایجاد میشود. بدون نظم، حتی بهترین استعدادها هم به هدر می‌روند.
۶. فناوری شتاب‌دهنده است، نه آغازگر (Technology as an Accelerator): فناوری فقط ابزاری است برای پیشرفت، نه عاملی نجات‌دهنده. شرکت‌های موفقِ عالی از فناوری برای سرعت‌بخشیدن به مسیر درست استفاده می‌کنند، نه برای جبران نداشتن مسیر روشن. بسیاری از شرکت‌ها شکست می‌خورند چون فناوری را جایگزین اندیشه می‌کنند.
جیم کالینز در این مورد تأکید میکند که فناوری به خودی خود عامل موفقیت نیست، بلکه ابزار تسریع مسیر درست است. بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند با فناوری پیشرفته می‌توانند به موفقیت فوری برسند، اما واقعیت متفاوت است. فناوری به‌روز‌شده شتاب‌دهنده‌ی فرآیندهای موفق است، نه جایگزین استراتژی و تمرکز.
استفاده هوشمند از فناوری یعنی آن را در خدمت تمرکز استراتژیک (خارپشتی) قرار دهیم. انتخاب فناوری بدون هم‌راستایی با استراتژی، هدر دادن منابع و اتلاف انرژی است. درس کلیدی در این مورد این است که: فناوری شتاب می‌دهد، ولی مسیر را تعیین نمی‌کند. تمرکز بر اصول استراتژیک، قبل از انتخاب فناوری، ضروری است. شرکت‌ها یا سازمان های موفق فناوری را با نظم و انضباط ترکیب می‌کنند تا اثر آن ماندگار شود.
در زندگی فردی و اجتماعی لازم است ابزارها و فناوری‌های جدید در خدمت اهداف اصلی خود به کار گرفته شوند، نه صرفاً برای سرگرمی یا مد روز. در سازمان‌ها و نشکیلات اجتماعی، فناوری می‌تواند پیام‌رسان، شبکه‌ساز یا مدیریت توانمندی ها و منابع را شتاب دهد.
۷. چرخ طیار (The Flywheel Effect): چرخ‌طیار در ماشین‌آلات، چرخ سنگینی است که وقتی به حرکت درمی‌آید، انرژی جنبشی را ذخیره میکند و با وجود مقاومت‌ها، حرکت را روان و پایدار نگه می‌دارد. موفقیت، امری ناگهانی نیست؛ حاصل تلاش پیوسته و گام‌به‌گام است. پیشرفت واقعی، حاصل «شتاب تدریجی» است، نه «انقلاب یا یک حرکت بزرگ». هر گام کوچک، چرخ را سریعتر می‌چرخاند تا زمانی که ناگهان حرکت روان و پایدار شود. سازمان ها و شرکت‌های شکست‌خورده معمولاً دنبال «راه میان‌بُر» می‌گردند.
جیم کالینز از «اثر چرخ‌طیار» به عنوان استعاره‌ای برای فرایند رشد تدریجی و پیوسته سازمان‌ها استفاده میکند. او می‌گوید موفقیت واقعی ناگهانی نیست؛ بلکه حاصل تلاش‌های مداوم و کوچک است که به‌تدریج انرژی و شتاب ایجاد میکند. درست مثل چرخ‌طیاری که با هر فشار، کمی سریعتر می‌چرخد تا سرانجام با نیروی خودش حرکت کند.
ویژگی‌های چرخ طیار
- هر اقدام کوچک، انرژی و شتاب جمع میکند.
- ثبات در مسیر: شرکت‌های عالی تغییر مسیر ناگهانی نمی‌دهند؛ حتی اگر نتایج کوتاه‌مدت کند باشد.
- پایداری: شتاب مداوم باعث حرکت پایدار و نتیجه بزرگ میشود.
شرکت‌های شکست‌خورده دنبال راه حل‌های جادویی یا جهش سریع هستند. شرکت‌های عالی می‌دانند موفقیت واقعی سلسله‌ای و تدریجی است.
پیام کلیدی «چرخ طیار» نشان می‌دهد که موفقیت، نتیجه استمرار، انضباط، و حرکت کوچک اما مداوم است. هیچ تغییر فوری و معجزه‌آسا وجود ندارد؛ همه چیز از تلاش‌های جمعی و گام‌به‌گام شکل می‌گیرد.
در زندگی فردی و اجتماعی موفقیت شخصی نیازمند استمرار در عادت‌های مثبت، تمرین و رشد تدریجی است. در سازمان‌ها و جنبش‌ها نیز موفقیت و پیروزی نتیجه تلاش تیمی و مداوم، پایدار و ماندگار خواهد بود.
رهبر اخلاق مدار
شاید بتوان پیام فلسفی کتاب «از خوب به عالی» را این دانست که قدرت واقعی یک رهبر موفق در فروتنی و انضباط است، نه در خودنمایی. رهبران سطح پنجم نمونه‌ی عملی اخلاق در رهبری‌اند: تصمیماتشان مبتنی بر ارزش و هدف بزرگتر از خودشان است. سازمان و تیم، برتر از فرد عمل می‌کنند. در جامعه و جنبش‌ها نیز رهبران مؤثر کسانی‌اند که هدف جمعی را بر نام و اعتبار شخصی ترجیح می‌دهند.
کتاب «از خوب به عالی»، فراتر از اقتصاد و تجارت، پیامی انسانی دارد: رشد اخلاقی، فروتنی و پشتکار را در برابر دشواری‌های زندگی تمرین کنیم.
